查理芒格说世界上的事分三类：正确的、错误的、太难的，而我们一定要做正确的事，剩下的事不用干。

　　企业数字化转型难吗？

　　太难了！

　　对于企业的CIO来说非常具有挑战性。

　　主要有两个维度：

　　第一，要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没有什么意义，也就是说数字化转型建设一定要以价值为中心；

　　第二，是在选择路径的时候，要选难的路；也就是说企业数字化转型无捷径可走，不要总想着弯道超车；

　　在当前大部分的传统企业中并未将数字化转型提升至战略高度，也缺乏运营管控能力来巩固数字化成果。

　　首先来聊一下数字化战略；那么什么是战略？

　　通俗点说战略是一个确定地点的事情，首先你要知道A在哪儿，很多人描述不清楚A在哪儿，就是今天你到底在哪儿是不知道的，当然就说不清楚B了。

　　什么意思呢，当年大部分的传统企业做数字化都属盲目性、跟风性，企业管理层在未深入理解数字化深刻含义的时候听说隔壁老王数字化系统用的好，就以模仿、照抄的心理来做数字化，又总是喜欢用耍小聪明的模式希望实现在数字化之路上的弯道超车，例如某企业领导听到GPT的一些技术优势后，就马上表示要引进该技术，同时还想把公司的软件开发人员统统淘汰，领导以为用GPT来搞软件研发是非常快捷的，只要说句话就马上可以造一套软件出来，想要什么，GPT就能做什么，还养开发人员做什么.......所以在此心理下什么数字化战略都可以统统忽略，甚至管理层自己都搞不清楚为什么要做数字化，做数字化的价值是什么，目标是什么，企业现状如何，缺什么，如何去实现等，只看某中台做的好，就马上做中台，根本不考虑企业的技术能力、管理运营能力、业务能力是否能与中台匹配，更有甚者甚至连中台是什么都搞不清楚，只知道中台是最好的，而从不去考虑中台是否适合自己的企业，岂不知某企业已经在开始拆中台了，那么企业的中台之路该何去何从？估计没有一个企业领导说的清楚。如此做数字化，一开始就是在打乱仗，不断的更换系统，重复建设，瞎折腾，数字化最终要实现什么，谁也说不清楚，估计也就是那四个字：降本增效！

　　所以说，盲目做数字化，不是企业自己踩坑，就是被第三方坑！

　　如果确定了数字化的战略目标，也就是说确定了地点目标之后，有无数条路可以过去。在选择路径的时候，有容易的路，有难的路，该如何选？模仿复制？弯道超车？还是蹚出一条适合自己企业的数字化之路？前两项简单，但事实证明是不可取的，所以只有最后一条路：要选择难的路，成功的几率其实是高的。

　　众所周知，企业数字化转型是一个系统的、复杂的工程，而非如某些领导想的那样就是买软件而已，大量的企业数字化建设失败案例证明：干掉数字化的不是技术，而是企业内的内卷与灰度。

　　内卷很好理解，例如一些头部企业，数字化队伍已初具规模，甚至成立了企业内部的科技公司，看似数字化搞的风风火火，在内部业务部门需求不断增加的情况下，为了更好的满足业务需求，科技公司的规模也在不断扩大，但大规模带来的却是高成本，在降本增效模式下团队规模与价值的矛盾愈发突出，再加之企业对科技公司的定位模糊，所以问题产生了：内部科技公司是服务于企业还是开展对外业务创造盈收？是开展对外业务创造盈收还是定位于内部服务？

　　很多企业看到其他软件公司销售做的风风火火，于是给内部科技公司强派市场销售任务，岂不知开展对外业务前期需要市场投入、需要一个营销期、需要专业市场人员、对外服务团队、需要一个成熟的产品体系，在人力资源有限的情况下，对外经营就意味着难以对内提供及时、高质量的服务，结果可能就是对外市场开拓一塌糊涂、对内服务被业务部门吐槽满地，在内外夹击下，科技公司愈发被动，在企业领导眼里更无价值可言。但如不开展对外盈收业务，定位于服务企业内部，那么可能面临的局面就是：

　　1.由于企业业务不断萎缩，在内卷模式下，业务部门数字化需求停滞，数字化团队将面临无事可做的局面；

　　2.基于人力成本的压力，数字化团队极有可能会被降薪，而降薪则意味着团队成员的被动流失；

　　3.内卷模式下，其绩效考核内容制定的将更加严苛，因为不会让数字部门一枝独秀；

　　这样造成的结果可能就是数字化团队会再次被优化，要知道企业培养一支懂业务懂技术懂企业懂行业的稳定的数字化团队是非常困难的，团队成员需要3年以上的磨合与学习方可达到上述要求，但在内卷模式与经济指标的双重压力下，一切都显得那么无奈、无助，只能被迫接受，数字化人员的流失，特别是开发人员的流失，在技术方面是重大损失，极有可能将企业数字化建设成果付之东流。

　　所以不难看出，数字化转型之路将坎坷异常，内卷决定方向，内卷抹杀价值，内卷极有可能将一切归零，企业数字化转型可能就是败于内卷。

　　当前的大部分企业对数字化不管是在理论上还是行动上都缺乏足够的认知，大都浮于技术层面，想当然的思维也造就了信息部门沦为“背锅侠”，数字化转型失败难道都是技术的错吗？其实在企业内部大家都心知肚明，但又心照不宣的默认信息部门来“背锅”，这就是转型变革的管理博弈，数字化转型其实也是企业资源之争、利益之争、也是一种权力的游戏。

　　数字化转型失败，除了技术本身的原因之外，最大的原因还包括一部分管理者及基层员工的消极应付与暗中破坏，究其原因就是数字化所带来的变革与转变：

　　数字化改变了原有的工作模式与习惯，特别是在传统行业里，传统办公模式已在某些管理层的意识里根深蒂固，不想转变是再正常不过的事情，例如，某些领导就是喜欢员工找他签字所带来的权利快感，而数字化改变了这一切，线上审批让“众星捧月”的感觉消失了，工作模式转变了，权利所带来的的优越感没有了，让某些管理者产生巨大的心理落差，于是消极抵抗来反对这一改变；

　　数字化带来工作场景改变的同时，还带来了各种透明：

　　能力透明；

　　利益透明；

　　效率透明；

　　过程透明；

　　从以上不难看出数字化带来的改变让某些领导层极度不适，能力、利益、效率及过程的透明化让某些人极度不爽，于是各种消极应付、暗中破坏手段层出不穷，这在一定程度上影响了数字化的建设进程，影响了数字化的价值输出，而企业在数字化运营管理方面的缺失，在制度管理上的不足与落地执行难，进一步加剧数字化转型建设的失败。

　　企业领导要知道的是数字化转型是持续的、不断改进的过程，而非“即热型”。企业高层领导要通过过程看本质：数字化转型是数字化+转型，即用数字化技术、数字化工具、数字化运营手段实现管理的全面升级改革，但改革遇到阻力是意料之中的，而失败也决非偶然。意识是前提，融合是基础，转变是核心，而面对变革过程坎坷所采取的措施与决心才是成功的保障，这就是数字化转型的真相：企业转型变革的管理博弈！

　　综上所述，企业数字化转型建设过程是一个艰难的过程，是一件难而正确的事，CIO需定战略、达共识、立标准、建制度、设模式、重运营、快迭代，同时又是一个长期的过程，企业领导人必须坚持长期主义。

　　来源：36氪

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